要点

1、人才派遣在政策上要具备一定的弹性。每个派遣员工的诉求是复合型的，在面临企业外派安排时考虑的因素非常复杂，比如配偶的问题、孩子的问题和未来职业生涯发展的问题等。所以政策上要更加具有弹性，在公平性有所保障的前提下能够容纳特殊情况的存在。

2、在选拔派遣员工的时候要考虑该员工到底适不适合出去。未能选拔到合适的员工已经成为派遣失败的最主要原因之一，就是因为在派遣时有可能会遇到家庭和员工自己对派遣工作安排的不认可。

3、中国大型集团公司在做海外派遣员工选拔的时候，最核心的一点总结下来就是“开源节流”。“开源”的意思就是加大可供选拔派遣的人才池子，“节流”的意思是做到每一个派遣都是有效的，每个派遣员工出去都能创造出价值，而不会轻易流失。

正文

企业走出去过程中的人力资源管理不仅仅涉及人力资源部门，一定会延伸到业务部门，尤其是业务经理，往往会决定人究竟要不要出去，什么时候出去，以什么样的形式出去。

尤其是派遣员工在日常工作、出入境时的操作，企业并未将合规和风险规避作为管理重点进行强调。所以企业走出去时，如果人出现了问题，会带来很大的风险，需要我们注意。

海外派遣时，站的角度不同，考虑的问题也不同

为什么会有人才的派遣或者是流动？主要动因有三个：

第一，职业的流动，人员在不同的技能和工作之间流动；

第二，地理的流动，比如因为业务的拓展要到海外去；

第三，岗位的流动，产业结构的调整导致人员从中国流向世界其他地区。

管理各类外派人才的时候面临的问题非常多，比如说雇佣的形式是哪一种，劳动合同是否按照当地要求进行签订，海外的员工福利是否满足法定要求，个税怎么解决。此外，中国企业走出去还面临风险问题，不同的国家风险的级别是不一样的。这时候很多公司会很犹豫，究竟要不要进入那些市场进行业务拓展。

全球各大企业人才流动的趋势，总结下来有以下几点：

第一，人才流动越来越常见，数量也越来越多，频次也越来越高。

第二，不同的企业采取不同的架构来设计外派人员的薪酬架构。

第三，人才派遣在政策上要具备一定的弹性。因为每个派遣员工的诉求是不一样的，在面临企业外派安排时考虑的因素会很多，比如配偶的问题、孩子的问题和未来职业生涯发展的问题。所以政策上要更加具有弹性，在公平性有所保障的前提下能够容纳特殊情况的存在。

在真正派遣的时候或者设置流动人才战略的时候都会遇到三个问题，第一是配偶和家庭的问题，第二是派遣人员能不能受到激励，第三从企业的角度来看成本比较高。

将一个员工派出去的时候，从公司的角度、员工的角度以及财务的角度考虑，涉及的问题是完全不一样的。比如从公司的角度看，大部分企业考虑的是有没有人能派出去，这些人能不能解决问题。但是从员工角度来说，他一定考虑的是自己的问题，比如薪酬是不是能更高一些。从财务的角度来说，一定考虑的是成本的问题，因为员工被外派出去以后，他的成本会比在国内高很多，有些级别的员工甚至高四至五倍。

海外派遣的四类人才和派出形式

如果将海外派遣的人才进行分类，占比最大的第一类是技术专家，出海从事技术工作。第二类是开拓新兴市场的商务领导者，这类员工价值非常高。第三类是高潜人才，目前对公司带来的商业价值是偏低的，但是潜力巨大。还有一类是自愿申请被派遣到海外，这类人才无论是发展的价值，还是商业的价值相对而言都是最低的。

所以，如果企业资源有限，而公司有这四类派遣人才，该如何分配？那么付薪最高的一定是战略性的商务领导者，其次是技术专家，因为其最能解决当下的问题，另外两类人才的付薪相对少一些。

选择哪一种派出形式，会根据时间的长短做分类。长期派遣一般是12个月以上，很多企业都设置一年或者两年作为一个任期，每个任期结束以后可能会接着下一个任期，也可能会回派。短期派遣一般在3—12个月内。不同派遣类型，人员的付薪方式也是不一样的，很难用一种方法把所有流动的形式和人才的薪酬福利问题都解决。

企业开展海外派遣项目的时候，海外业务发展战略与运营模式是业务经理应该考虑的，这是定基调的问题。业务如何拓展，直接决定了企业应该用什么样的人才战略，第一步要解决的问题在于当地雇佣还是国际派遣。第二步，如果以派遣的形式，选用哪一种模式最适合当前业务运行的状况。第三步，按照流程操作来进行，包括前期做派遣员工的选拔，初期的派遣安排，以及回派等整个过程中个税和社保该怎样计算等。

企业外派管理的核心：将合适的人才，在合适的时间派往合适的地点，担任合适的岗位

去年美世针对数十家大型中国企业开展外派管理最佳实践调研，以下为调研结果的概要。

第一，中国的企业为什么会“走出去”，有两方面的原因，一方面是业务的角度，国内的市场相对饱和，要拓展到海外实现多元化；另一方面是人才的角度，以做知识和经验的转移为多，利用人才的知识和经验到海外做特定的项目。

第二，从派往的国家看，去到美国的最多，泰国、德国、印度、印度尼西亚现在也比较常见。

第三，从职位来看，海外分公司的总经理是最常见的，还有跟管控相关的岗位，比如财务总经理多数会在海外开展管控工作。

第四，从派遣形式看，企业最常用的形式为长期派遣，当然海外出差也是很常见的，比如在短期数天至三个月之内解决一个任务。

第五，“走出去”企业会给外派人员哪些薪酬和福利项目？最常见的还是能够解决实际生活需要的项目，比如覆盖消费的生活成本津贴、探亲和住房等。

第六，外派人员海外任期结束之后能不能回来，什么时候回来，回来能不能有岗位？大部分公司都表示会给回派的员工安排一个新的岗位。

除了薪酬福利之外，美世去年还就派遣人才选拔的有关话题进行了访谈。未能选拔到合适的员工已经成为派遣失败的最主要原因之一，正是因为在派遣的时候有可能会遇到家庭和员工自己的不认可。

从业务的角度来讲，企业在选拔派遣员工的时候要考虑派遣员工到底适不适合出海。如果一个员工没有冒险意识，而且在文化上没有敏感性，那么他会在海外生活得非常不舒服，很容易向企业要求回派，不愿意在海外长期任职。

中国大型集团公司在做海外派遣员工选拔的时候，最核心的一点就是“开源节流”。“开源”的意思就是加大可供选拔派遣的人才池子，“节流”的意思是做到每一个派遣都是有效的，每个派遣出去都能创造出价值，不会轻易流失。

最后分享美世在全球领导力和跨文化管理方面的若干思路。

当企业越来越多“走出去”的时候，如果企业希望提升外派人员的领导力，可以从三个角度去看，一是能力，二是知识和技能，三是思维方式。首先要识别和正确评估员工的基本能力，基于能力委派国际任务。其次，要有全球性的知识和技能储备。第三，要培养全局的思路。

文化间的差异在不同阶段都会遇到，当海外当地雇佣员工逐渐增多后，既有从中国派过去的中方员工，也有在海外当地雇佣的当地员工甚至国际员工（包括在当地雇佣的华人），企业管理者需要识别每一个人的文化属性，找到解决方案培养员工的跨文化沟通与合作意识。

举个最简单的例子，很多中国企业由于工作任务艰巨、时间紧等原因，周末或者平时晚上员工会主动加班，但在欧洲和非洲等地区，当地的员工并不一定认可这种工作模式，这就是文化差异的表现之一。

所以，企业开展跨文化沟通合作的相关培训工作在未来会越发受到重视，在进行文化培训之后，会为公司以及员工个人带来很多益处，比如能够缩短工作适应周期，可以更快地适应当地的工作和生活。

（作者 王凡 走出去智库人力资源专家 美世人才海外派遣咨询经理）