在2018年3月20日广东珠海举办“2018中国企业走出去风险发布会”上，智利佳理律师事务所罗焱发表了《中国企业对外投资法律纠纷解决之痛》的主题演讲。罗焱表示，中国企业在海外直接投资，30个主要的风险和挑战，是中国企业需要面对的。

以下为罗焱演讲文字实录：

非常感谢主持人的介绍，的确说的很正确，TPP现在怎么样，智利又该何去何从？今天非常感谢江泰邀请我参加今天的会议，我叫罗焱，我是智利佳理律师事务所在中国的负责人，我们一直谈到中国企业出海所面临的风险，今天我报告的目的，想跟大家来介绍一下中国企业对外投资，尤其是在拉丁美洲，在智利，我们所看到的法律纠纷的问题，给大家分享一下案例，希望能够跟大家分享一下我们有一些见解，如何应对现在对外投资出现的法律纠纷的问题。

其实1970年，自邓小平先生提出了改革开放以来，已经是吸引了更多的国外企业对外直接投资能够去把海外的一些资源，海外的一些技术带到中国。但是现在一切发生了巨大的变化，这个中国市场发展得如此迅速，得益于对外开放的政策。我们都知道现在的趋势发生了变化，中国鼓励中国企业对外进行直接投资，所以我们可以看到，中国对外直接投资在过去十年当中实现了稳步的增长，而且回到2015年，我们看到了非常有趣的现象，这是一个转折点，2015年是第一年中国对外直接投资首次超过了外国在华的直接投资，这也就是开启中国出海的一个全新时代。

当然，从这张图我们可以看到，20年前完全是不一样的，我们驻到中国企业不仅仅是比较虚弱，比较小，而且还是看到被其他跨国企业拉着走，但现在中国在全球的对外直接投资不仅仅是收购，而且更多都是在其他的一些项目，50%的中国对外直接投资目前都关注在欧洲，比如说对新的工厂、技术，18.8%的对外直接投资在亚洲，16%的直接投资是在北美，还有7.7%是在拉丁美洲。

我们都知道，美洲市场非常重要，对于中国企业的海外直接投资有很大的改进空间，有个研究表明，中国并购交易的平均失败率高达70%，所以有两样事情，一方面，我们可以看到很多中国企业正在积极出海。另一方面，根据一些调查，中国企业在国际的并购交易当中并不是那么有经验和成功，所以换句话说，70%的失败率是非常高的。

中国企业在海外直接投资，主要的风险和挑战是什么？中国走出去智库去年出了这样一个报告，谈到了对外直接投资的主要风险和挑战，从我们的研究还有采访、访问了多家企业和专家之后，我们也对这个报告进行了一个补充，结合智利市场做了一些补充。30个主要的风险和挑战，是中国企业需要面对的。

从这张图，我标出了几个重要的风险，主要的领域是什么？在红色的区域，他告诉我们说，中国企业对于国际交易的一个团队经验不足，蓝色部分是中国企业的执行效率，黄色部分是战略部分的问题。对外直接投资的战略没有做好，绿色部分是使用当地智库和顾问的，其他颜色代表其他原因。

为什么我会在这张图中列出这几个颜色？是因为所有的挑战在智利我们所看到的，中国企业的海外并购，其实更多我们会发现，哪怕是在拉丁美洲，就有30个不同的挑战，而且在拉丁美洲和智利，就有那么多的中国企业要面临这么多的挑战。

举一个案例分析，2012年，我们给智利一个著名的国际机构提供了顾问，协助中国收购了位于智利南部的水电项目，这是一家国企，这也是能源资产的收购项目，我们对于中国买家以及在金融方面做了非常充足的准备。但另一方面，我们也知道中国企业的团队并没有完全准备好，或者是了解如何能够在智利进行能源企业的收购。所以挑战和优势都有问题。中国企业也展示出了一些劣势，刚才谈到，谈判的时候并没有使用当地非常好的顾问，最后这个项目落产了。

第二个项目，中国一个排名前十的律师事务所告诉我们说，想找我们来帮助中国国有企业在智利寻找白酒行业的发展机遇。第一次会议当中我们就意识到，中国企业其实还没有非常准确的战略和计划，他们只是有一个想法，为什么说想在智利进入白酒行业，对智利的白酒行业没有任何的经验，所以花了一年多的时间跟他们沟通，我们也提出了很多的建议也提供了当地的一些顾问服务，作为律师，其实在这个项目当中扮演了至关重要的角色。

最后，我们也发现，中国的买家其实进入国内市场的时候并不能够非常实时、准确依靠顾问，但非常幸运的是，这个项目成功了。中国这家企业也收购了智利当地白酒企业的部分股权。

第三个，我来谈一谈并购的几个关键步骤，中国企业会经历哪些环节。我想提出的是出海，在谈并购的时候，其实这是一个很复杂的事情。当然我们完全可以按照当地的一个法律要求来做投资，但还是有一个阶段要了解。

第一，准备阶段。第二阶段的第一部分是谈判，第三是起草合同，第四是关闭合同。准备是很多中国企业出海做的不足的环节，很多企业只是想在海外投资，他觉得这是大势所趋，但我们一定要谨慎，并购不仅仅对于中国企业，对于所有企业来说，其实你要考虑到是否对股东有益。第二，在事后管理期，当你去结束这个并购项目的时候，其实还是一个非常痛苦和复杂的阶段，因为这是两个不同企业整合的问题，是要大家考量的。

我想让大家了解并购，还有所有的对外直接投资，不能只靠一个内部团队完成，一定是要和其他的外部团队通力合作才能实现，包括技术性的，像顾问团队，还有金融、法律、律师方面顾问的支持，所以不同团队能否融合，是一个并购成功的决定与否。另外，CEO大老板是不可缺少的角色，尤其是在并购过程当中，它其实扮演的是一个战略性的角色，我建议CEO应该是要很有经验的，很资深的，而且已经在企业工作了很多年，了解企业的文化、需求，并且能对企业长期有战略性规划的人。CEO可以来决定并购的一些计划，而且组建并购团队的合适人选。为什么我接下来要谈谈联想这个例子？虽然说联想收购IBMPC部门，是一个最大的海外并购项目之一，2005年的时候，不仅仅展现了中国企业海外并购的成功，更重要的是我们谈谈为什么能成功？这个并购当中，联想采取了正确的战略，秘密的准备，可能只是关起门来自己来做准备。联想其实是来分析收购IBMPC的业务部门，会对联想有益吗？所以这13个月的准备过程当中，不仅仅是依赖于内部团队的分析，而且也得到了很多外部团队的支持。

联想其实很快地意识到，一定要在企业当中建立起这样一个多元的国际化企业，比如在董事会当中要有外籍人士，而且要有技术人员参与到决策的过程，这也就是为什么说联想内部的英语成为了官方语言，因为这将会成为未来IBM项目整合的关键所在。

这就是我今天的介绍，谢谢大家的聆听，也希望大家今天的会议能有所收获，谢谢。